chuong 6 - Giao trinh makerting chien luoc

LINK DOWNLOAD MIỄN PHÍ TÀI LIỆU "chuong 6 - Giao trinh makerting chien luoc": http://123doc.vn/document/569288-chuong-6-giao-trinh-makerting-chien-luoc.htm

dịch vụ được tiêu chuẩn hóa toàn cầu bởi các sở thích văn hóa riêng của họ. Cũng không
thể tiêu chuẩn hóa các yếu tố khác của hoạt động marketing bởi các điều kiện thị trường,
các yêu cầu pháp lý địa phương, và hạ tầng cơ sở quốc gia. Để cực đại hóa thu nhập, có
thể cần phải có sự thích nghi của marketing mix nhưng tất nhiên điều này sẽ trở nên tốn
kém. Tổ chức phải tính đến các hạn chế này khi ra các quyết định về các yếu tố quản trị
marketing nào nó cần và có khả năng tiêu chuẩn hóa. Các yéu tố chắc chăn dễ tiêu chuẩn
hóa hơn là các yếu tố khác như thể hiện trong hình 6-1
Các mục tiêu và các chiến lược marketing Marketing được sẵn sàng với tiêu chuẩn hóa
hơn bởi vì chúng nằm trong phạm vi kiểm soát của doanh nghiệp. Trong phạm vi của
marketing mix, sản phẩm dễ tiêu chuẩn hóa nhất, xúc tiến ít hơn, phân phối và định giá
sẽ khó khăn. Các kênh phân phối thường được thiết lập sẵn và việc định giá trong các
quốc gia khác nhau chịu ảnh hưởng của tỷ giá hối đoái. Thậm chí ở nơi có tiền tệ chung,
chẳng hạn như đồng Ơ rô ở châu Âu, cũng khó cho tiêu chuẩn hóa việc định giá bởi sự
khác biệt về thuế và khả năng thanh toán của khách hàng trong mỗi quốc gia ở những
giai đoạn phát triến kinh tế khác nhau.

Tiêu chuẩn hóa các chương trình và quá trình marketing
Trên thực tế, các doanh nghiệp chấp nhận một tổ hợp tiêu chuẩn hóa và thích nghi về các
yếu tố khác nhau trong các chương trình và quá trình quản trị marketing nhờ toàn cầu
hóa một số yếu tố này và địa phương hóa một vài yếu tố khác. Ở đây, điều quan trọng là
nhấn mạnh sự khác biệt giữa chương trình marketing quá trình tiêu chuẩn hóa.
Hiệu quả có thể đạt được nhờ việc tiêu chuẩn hóa các chương trình marketing, ví dụ
marketing các sản phẩm và dịch vụ tương tự nhờ sử dụng cùng một dịch quảng cáo và
giới thiệu sản phẩm mới trong một số quốc gia. Giá trị tăng thêm cho các khách hàng có
thể đạt được do tên nhãn hiệu, cách bao gói, thiết kế, nhận diện về công ty và hình ảnh
cổ động toàn cầu quen thuộc. Tuy nhiên, khách hàng trong một số quốc gia có thể sẵn
lòng mua từ tổ chức nhưng không phả
i là sản phẩm tiêu chuẩn hóa. Họ có thể không
thích chương trình quảng cáo tiêu chuẩn hóa hay cách bao gói đa quốc gia và thậm chí
còn cảm thấy khó chịu với hình ảnh và cổ động xuyên quốc gia. Dù có điều này, tổ chức
có thể tạo ra hiệu quả trong các quá trình marketing tiêu chuẩn hóa hớn hơn là các
chương trình tiêu chuẩn hóa. Các quá trình tiêu chuẩn hóa có thể bao gồm việc hoạch
Các chiến lược
Hình ảnh
Các mục tiêu
Sản phẩm
Xúc tiến bán hàng
Lực lượng bán hàng
Phân phối
Định giá
Cần thích nghi
Dễ tiêu chuẩn hóa
Hình 6-1 Tiêu chuẩn hóa và thích nghi các hoạt động marketing
Nguồn: Doole, I. and Lowe, R. (2004) International Marketing Strategy,
London: Thomson
Learning
định, quản trị nghiên cứu và thông tin marketing, các trung gian quảng cáo địa phương,
phát triển sản phẩm mới. Tiêu chuẩn hóa các quá trình marketing chẳng hạn như các cố
gắng nhằm tích hợp các hoạt động khác nhau của tổ các đơn vị kinh doanh chiến lược
trong tổ chức trên khắp thế giới, khuyến khích làm việc cộng hưởng và thúc đẩy việc
học tập .
Đáp ứng thị trường-sản phẩm
Tương phản với nền tảng của khuynh hướng toàn cầu hóa và yêu cầu tạo ra sự hiện diện
toàn thế giới đó là các doanh nghiệp phải phát triển những đáp ứng chiến lược thích hợp
với tình thế của họ và khả thi để thực hiện. Với các công ty đa quốc gia, vấn đề có thể là
cách thức nào để hợp lý hóa các hoạt động tập trung nhiều hơn vào các sản phẩm và dịch
vụ có tiềm năng toàn cầu thực sự của họ. Với các doanh nghiệp mà đã tiến triển thông
qua các giai đoạn đầu bành trướng vào các thị trường quốc gia mới, quyết định tiếp theo
là có tiếp tục tiến triển nữa hay không, nếu vậy, nên áp dụng chiến lược nào để cho phép
họ quản trị tình trạng liên quan trong nhiều quốc gia. Nền tảng của chiến lược tăng
trưởng trong các trường hợp phải là một số quyết định cơ bản về, thứ nhất, các hoạt
động có thể tiêu chuẩn hóa đến đâu, và thứ hai, doanh nghiệp nên phát triển danh mục
sản phẩm và phạm vi địa lý của mình như thế nào.
Mức độ phát triển về mặt địa lý và sức mạnh sản phẩm sẽ xác định các lựa chọn chiến
lược có thể dành cho công ty. Gogel và Larreche cho rằng cầng đe dọa cạnh tranh toàn
cầu càng gây sức ép với việc sử dụng hữu hiệu các nguồn lực.
1
Hai trục chính cho biệc
phân bổ các nguồn lực chiến lược là phát triển sức mạnh sản phẩm và phát triển phạm vi
địa lý. Hai trục này phải được quản trị một cách cân đối. Quá tập trung vào các đầu tư
sản phẩm sẽ trả giá về mặt địa lý bỏ qua các cơ hội quốc tế. Mặt khác, quá tập trung vào
bành trướng vị thế cạnh tranh về địa lý có thể khiến cho đầu tư
không đúng mức vào sản
phẩm, làm suy yếu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Hình 6-2 trình bày các tình thế
cạnh tranh quốc tế khác nhau mà doanh nghiệp có thể áp dụng.
− Các ông vua. Bởi vì các doanh nghiệp này có phạm vi địa lý rộng và danh mục sản
phẩm mạnh, họ có vị thế cạnh tranh mạnh. Họ đã có khả năng bành trướng về mặt địa

1
Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength andgeograhical
coverage’, European Journal of Management, 17: 289.
lý và phân tán nguồn lực của mình vào các sản phẩm yếu. Họ ở vị thế tốt nhất để có
một chiến lược toàn cầu hứu hiệu
− Các nam tước. Các công ty này có các sản phẩm mạnh trong một số các quốc gia
Điều này khiến cho việc bành trướng địa lý hấp dẫn với họ nhưng càng tập trung vào
phân phối và bán lẻ càng ít có cơ hội để họ tạo dựng nhanh chóng nền tảng khách
hàng. Nó cũng làm cho họ hấp dẫn với các công ty hi vọng bổ sung thêm sức mạnh
sản phẩm của mình và do đo họ có thể là mục tiêu của mua lại
− Người mạo hiểm. Những doanh nghiệp này đã được dẫn dắt về mặt địa lý, nhưng
họ lại thiếu các sản phẩm mạnh. Họ dễ bị nguy hiểm khi tăng mức độ cạnh tranh toàn
cầu. Thách thức của họ là củng cố vị thế sản phẩm của mình bao gồm phát triển sản
phẩm nội tại, loại trừ hay né tránh các sản phẩm để tập trung vào một danh mục hẹp
hơn
− Những người bình dân. Họ có danh mục sản phẩm tương đối yếu và phạm vi địa lý
hẹp. Họ có thể hưởng lợi nhờ tính biến đổi nhanh hay các rào cản pháp lý bảo vệ họ
trước sự cạnh tranh khốc liệt. Họ thường là mục tiêu của mua lại và trước bất kỳ sự
bành trướng địa lý nào họ cần tạo dựng danh mục sản phẩm của mình. Chiến lược
quốc tế thích hợp có thể là cung cấp sản phẩm nhãn hiệu của mình tới các chuỗi phân
phối hay cung cấp các chi tiết bộ phận và dịch vụ cho một nhà chế tạo lớn.
Vấn đề then chốt cho các doanh nghiệp đó là việc tăng phạm vi địa lý và sức mạnh sản
phẩm chia sẻ các nguồn lực và mỗi góc phần tư của ma trận phản ánh sự cân nhắc cần
thiết. Khi mà vị thế của một doanh nghiệp trên ma trận phản ánh cách thức để nó có thể
cân đối các nguồn lực của mình giữa việc củng cố và bành trướng về địa lý và sức m
ạnh
sản phẩm, việc ra quyết định của nó phải ra dựa trên nền tảng của thái độ và cam kết đã
lựa chọn nhằm đạt được một chiến lược toàn cầu.
Một phần của vấn đề đối với doanh nghiệp là việc tăng bao phủ thị trường hay tạo ra các
sản phẩm mới một cách có tổ chức cần thời gian và đầu tư đ
áng kể. các Nam tước và
thậm chí đến những người bình dân thường hấp dẫn với các ông vua đang muốn phát
triển một sự hiện diện vùng hay toàn cầu một cách nhanh chóng. Con đường dể trở
thanh một ông vua có thể hoặc là qua giai đoạn đầu của người mạo hiểm (ví dụ .
Microsoft) hoặc giai đoạn nam tước (các doanh nghiệp đã tạo dựng dự hiện diện trên thị
trường nội địa và phạm vi sản phẩm mạnh nhờ một thị trường trường nước nhà lớn)
trước khi tạo ra những bước tiến lớn trên các thị trường nước ngoài
CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING
Đối với các doanh nghiệp lớn nhất, điều khó khăn là nhằm đạt được một tầm mức toàn
cầu với sự hiện diện đáng kể trong nhiều thị trường nhất có thể được. Bàn luận về tiêu
chuẩn hóa hay thích nghi trên đây có nghĩa là không có một cách tiếp cận chiến lược
chung để khai thác các thị trường toàn cầu.
Một loạt các quan niệm làm nền tảng cho các phướng án lựa chọn chiến lược sẵn có. Ở
một thái cực, sự thích nghi của đa số các yếu tố marketing mix dẫn đến quan niệm về
cách tiếp cận đa nội địa, trong đó doanh nghiệp có một chiến lược marketing khác hoàn
toàn trên mỗi thị trường. Còn ở thái cực bên kia là cách tiếp cận toàn cầu mà mọi thứ
trong hoạt động marketing được tiêu chuẩn hóa trong nhiều quốc gia. Trong cách tiếp
cận chiến lược vùng, các chiến lược marketing được tiêu chuẩn hóa rộng rãi được thực
hiện trong nhiều vùng khác nhau của thế giới. các công ty lớn và phức tạp nhất trên thế
giới sử dụng một tổ hợp các của tất cả các chiến lược lược này. Cách tiếp cận xuyên
quốc gia là cách tiếp cận trong đó doanh nghiệp có một diện mạo, và các giá trị công ty
được tiêu c chuẩn hóa nhưng thực hiện các mục tiêu chiến lược thông qua các chiến lược
hỗn hợp chứa đựng các thành tố của các chiến lược đa nội địa, vùng và và toàn cầu.
Các nam tước Các ông vua
Những người
mạo hiểm
Những người
Bình dân
Bao phủ địa lý
Sức mạnh
sản phẩm
Hình 6-2, Ma trận các tình thế cạnh tranh quốc tế
Nguồn: Gogel, R. and Larreche, J.C. (1989) ‘The battlefield for 1992: product strength and
geograhical coverage’, European Journal of Management, 17: 289.
Chiến lược toàn cầu
Một công ty áp dụng định hướng chiến lược toàn cầu không phân biệt giữa các cơ hội thị
trường nội địa và nước ngoài, tìm cách phục vụ một phân đoạn thị trường về cơ bản
giống hệt nhau xuất hiện trong nhiều quốc gia trên khắp thế giới các khách hàng tạo nên
phân đoạn về cơ bản theo cùng một cách thức tương tự. Do đó, các chiến lược được để
cạnh tranh với các doanh nghiệp toàn cầu khác sử dụng các nguồn lực toàn cầu của tổ
chức. Họ sẽ khai thác các cơ hội toàn cầu và thực hiện các mục tiêu chiến lược ngắn hạn,
nhưng họ cũng sẽ hỗ trợ mục tiêu ở cấp công ty rộng hơn so với việc khai thác trực tiếp
một cơ hội thị trường quốc gia riêng biệt.
Đôi khi, cần thiết phải thâm nhập một thị trường không hấp dẫn nhưng có tầm quan
trọng chiến lược toàn cầu ví dụ thị trường nước nhà của một đối thủ cạnh tranh. Quyết
định thâm nhập một thị trường phát sinh được biện minh bởi tương lai của nó hơn là
tiềm năng hiện tại. Như vậy một tổ chức với tiêu điểm toàn cầu như vậy xây dựng một
chiến lược dài hạn cho công ty như một tổng thể kết hợp các chiến lược ngắn hạn để hỗ
trợ điều này. Trong khi xem xét lựa chọn chiến lược này, điều quan trọng là nhận thức
rằng môi trường kinh doanh liên tục thay đổi, nhiều rào cản đối với tiêu chuẩn hóa đang
bị giảm dần hay loại bỏ. Một số hiệu ứng toàn cầu hóa, chẳng hạn như tính kinh tế của
qui mô, hiệu ứng kinh nghiệm, trở nên bị dẫn dắt đáng kể bởi tiêu chuẩn hóa. Như thế
chi phí của cải tiến và đưa ra sản phẩm mới sẽ quá cao, điều này còn bị nhân lên gấp bội
với sự tăng tốc độ bắt chước các lợi thế cạnh tranh của đối thủ và kể cả việc rút ngắn
chu kỳ sống sản phẩm.
Tuy nhiên, trên thực tế các doanh nghiệp toàn cầu cố hướng tới một sự cân bằng thích
hợp giữa các lợi thế tương đối của tiêu chuẩn hóa và thích nghi với các thị hiếu địa
phương. Có một điểm nhỏ trong các chương trình tiêu chuẩn hóa cho việc marketing các
sản phẩm và dịch vụ nếu khách hàng từ chối các sản phẩm và dịch vụ này và chỉ mua
các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng với các nhu cầu cụ thể của họ.
Các chiến lược đa nội địa
Quan niệm thị trường đa quốc gia hay đa nội địa vẫn nhận thức rằng các cơ hội thị
trường nước ngoài cũng quan trọng như các cơ hội ở nước nhà. Tuy nhiên, công ty giữ
quan điểm rằng các khác biệ
t giữa các thị trường quốc tế của nó sâu sắc đến mức việc
thích nghi để đáp ứn các nhu cầu thị trường là cần thiết để giữ gìn lực cạnh tranh trên
các thị trường địa phương. Như vậy, công ty chủ yếu theo đuổi chiến lược marketing gây
khác biệt với các chiến lược marketing mix riêng biệt khác trong nhiều thị trường của nó
trên thế giới.
Có các lợi thế và bất lợi của chiến lược đa nội địa trong việc giành lợi thế cạnh tranh
toàn cầu, trái với một chiến lược toàn cầu dựa trên tiêu chuẩn hóa các hoạt động
marketing. Tuy nhiên, rất rõ ràng rằng với nhiều hoạt động kinh doanh chính, có một
số lợi ích do tiêu chuẩn hóa rộng rãi các hoạt động của họ. Kết quả là, một chiến lược đa
nội địa được tổ chức và quản lý tốt là phương pháp hữu hiệu cho nhiều công ty để phát
triển một hoạt động kinh doanh toàn cầu.
Một ví dụ tuyệt vời về tổ chức có thể xem là có những đặc tính chính xác của công ty
theo đuổi chiến lược đa nội địa đó là công ty ABB(Asea Brown Boveri). Doanh nghiệp
sử dụng một chiến lược đa nội địa để giành lợi thế cạnh tranh trong các thị trường mục
tiêu quốc gia. Nhân tố then chốt trong chiến lược là khuyến khích các nhà quản trị cấp
cao tự chủ trong việc đáp ứng các nhu cầu khách hàng địa phương, các tiêu chuẩn
ngành, và các giai đoạn phát triển kinh tế khác nhau. Tuy nhiên, sau một thời kỳ thành
công ở mức độ cao, hiện nay ABB đang gặp phải những khó khăn, một số khó khăn
trong đó được xem như “các đe dọa từ môi trường” trong khi các khó khăn khác có thể
do quản trị không đầy đủ.
Một cách tiếp cận đa nội địa là một chiến lược đặc biệt thích hợp khi:
Các tiêu chuẩn ngành vẫn còn bao gồm nhiều loại
Với nhiều ngành truyền thống, chẳ
ng hạn các ngành kỹ thuật và đặc biệt các ngành có
đầu tư lớn vào máy móc thiết bị nhà xưởng, chi phí cho việc phổ biến các tiêu chuẩn cao
và quá trình phổ biến chậm. Các thị trường cho những ngành này thường bao gồm các
tiện ích, vận tải, cơ sở hạ tầng quốc gia và việc ra các quyết định thường tính đến việc
xem tác động đến môi trường và nền kinh tế địa phương.
Khách hàng tiếp tục yêu cầu các sản phẩm khác biệt theo địa phương
Các truyền thống và di sản văn hóa vẫn đóng vai trò mạnh mẽ trong các lĩnh vực như
thực phẩm, đồ uống, và mua sắm. Trong khi đang có một sự thay đổi để chấp nhận các
sản phẩm xuyên biên giới, vẫn còn sự đối kháng trong nhiều nền văn hóa.
Tồn tại một người bên trong duy trì tầm quan trọng đặc biệt
Quốc gia nhận thức về nguồn gốc hàng hóa vẫn tính đếncác sản phẩm và do đó việc chế
tạo địa phương về các hàng hóa thường cần thiết phải vượt qua sự hoài nghi này.
Khó khăn quản trị các tổ chức toàn cầu
Trong khi tìm kiếm các cách thức để kết hợp các hoạt động toàn cầu, các doanh nghiệp
phi tập trung hóa và thay thế sự trung thành ở nước nhà bằng một hệ thống các giá trị và
chuẩn mực công ty. Với một số công ty, trong nhiều trường hợp, điều này chứng tỏ sự
khó hiểu khó , về tổng thể có thể chấp nhận đối với lực lượng lao động.
Sự thiển cận quản trị
Các sản phẩm và các loại sản phẩm thường là đối tượng cho marketing toàn cầu nhưng
các nhà quản trị lại thất bại trong việc nắm bắt cơ hội. Họ thường tin rằng rủi ro khi làm
việc hướng đến tiêu chuẩn hóa nhiều hơn xuất hiện quá lớn và các nhà quản trị đại
phương có thể nghi ngờ rằng về tiêu chuẩn hóa cao hơn sẽ dẫn đến hiệu xuất cao hơn
trong tổ chức.
Chiến lược vùng
Có lẽ một trong các phát triển quan trọng nhất trong chiến lược marketing toàn cầu là
cách thức doanh nghiệp đáp ứng với sự xuất hiện các khối thương mại theo vùng. Thậm
chí trong các ngành toàn cầu, các chiến lược công ty đang ngày càng trở nên tập trung
theo vùng. Với nhiều công ty, tư cách vùng thể hiện một một sự thỏa hiệp dễ chấp chận
hơn giữa thái cực tiêu chuẩn hóa toàn cầu và các chiến lược đa nội địa. Các nhóm
thương mại theo vùng có khuynh hướng thiên về các công ty đa quốc gia do họ sở hữu
và với các công ty ở bên ngoài vùng có thể
có các rào cản thuế quan và phi thuế quan.
Ví dụ, các nhà chế tạo bản xứ thường nhận cảnh báo sớm về luật pháp mới của chính
phủ, bởi họ thường là một phần trong việc ra quyết định của chính phủ. Bởi sự thay đổi
các hoạt động và ra quyết định bên trong vùng một công ty đa quốc gia có thể hưởng lợi
của lợi thế bên trong. Điều này đang là lực lượng d
ẫn dắt đằng sau các công ty Đài loan
tìm cách đặt tại cộng hòa Sec.
Điều then chốt để phát các chiến lược vùng hiệu quả là việc quyết định xem điều gì tạo
ra khác biệt vùng và cách thức nào để chiến lược marketing trong một vùng có thể tiêu
chuẩn hóa theo vùng và phân biệt với các vùng khác.
Chiến lược xuyên quốc gia
Nếu một doanh nghiệp có năng lực và nguồn lực để khai thác tất cả các cơ hội trên thế
giới, với ít nhiều nhu cầu áp dụng các chiến hay thu hút các đối tác trên phạm vi lớn, thì
có thể xây dựng một chiến lược đơn giản. Tuy nhiên, nhiều công ty đa quốc gia có phạm
vi sản phẩm, dịch vụ rộng và các hoạt dộng marketing chẳng hạn như nghiên cứu phát
triển, truyền thông và phân phối, một số hoạt động như vậy phù hợp với sự phát triển
toàn cầu và một số khác thích hợp với sự phát triển đa nội địa hay theo vùng. Việc khai
thác thành công các cơ hội này có thể yêu cầu yêu cầu cách tiếp cận linh hoạt hơn nhiều
để phát triển và thâm nhập thị trường có tính chiến lược. Điều đó có tính đến một số đối
tác trong việc cấp phép kinh doanh, liên doanh và liên minh chiến lược cũng như các
hoạt động sở hữu toàn bộ.
Các công ty xuyên quốc gia tích hợp các tài sản, các nguồn lực, và con người khác nhau
vào một đơn vị hoạt động trên khắp thế giới trong một khuôn khổ phóng khoáng, dễ
phản ứng, có khả năng thích ứng nhưng cố kết chặt chẽ.Nhờ các quá trình quản trị và
mạng lưới linh hoạt , các công ty xuyên quốc gia hướng đến tọa dựng ba khả năng
chiến lược:
− Hiệu quả theo qui mô và tính cạnh tranh toàn cầu
− Linh hoạt, và thích ứng ở tầm mức quốc gia
− Khả năng liên thị trường để đẩy mạnh việc học tập trên phạm vi toàn cầu
Trong các tổ chức như vậy quyền sở hữu về các hoạt động trở nên ít rõ ràng trên
phương diện địa điểm sản xuất sản phẩm cụ thể, quốc gia nào đã tạo ra sản phẩm hay
dịch vụ, hay doanh nghiệp nào chế tạo và thương mại hóa sản phẩm dịch vụ.
Trong thực tế nhiều tổ chức trong số các tổ chức lớn nhất trên thế giới đạt được hiệu
quả theo qui mô và khả năng cạnh tranh toàn cầu, đó là những điều then chốt để thành
công trên các thị trường toàn cầu. Để đạt điều này, các t
ổ chức này thường áp dụng ác
tiếp cận tập trung hóa để quản trị, để giữ sự kiểm soát chặt chẽ về các nguồn lực. Do
phần nào hậu quả của điều này, họ thấy rằng ngày càng khó đáp ứng linh hoạt với các
yêu cầu địa phương. Sự quan tâm ngày càng nhiều đến quản trị tri thức cho thấy rằng
niều tổ chức nhận thức ra tầm quan trọng của việc thúc đẩy học tập trên khắp tổ chức
trên toàn thế giới., nó thấy rằng khó chia sẻ nhận thức nếu không trở nên tràn ngập dữ
liệu.
Ghoshal và Bartlett cho rằng mục đích của các công ty xuyên quốc gia là tính cạnh tranh
và hiệu quả theo qui mô toàn cầu hơn nữa trong tổng thể của nó. Cách tiếp cận xuyên
quốc gia không phải là một chiến lược đặc biệt mà là một quan điểm chiến lược bao gồm
các doanh nghiệp và thị trường trong đó họ vận hành ngày càn phức tạp.
2
Một chiến lược
nào đó mà nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu cho tổ chức cần có một số điểm
chung sau:
Các chính sách thị trường, sản phẩm riêng biệt đơn giản và phức tạp có thể phụ thuộc
hay độc lập
Các phân đoạn khách hàng có thể cụ thể và độc đáo đối với thị trường cụ thế hay xuyên
quốc gia và các ranh giới hợp lệ
Hoạt động gắn chặt với các doanh nghiệp mà họ đồng thời là khách hàng, nhà cung cấp,
các đối tác, nhưng cũng đồng thời đảm bảo duy trì được các giá trị của công ty và xác
định với các bên hữu quan bên ngoài thông qua việc thiết lập sự định vị rõ ràng, không
mơ hồ trong tất cả các thị trường.
Duy trì và tạo dựng các quan hệ có ý nghĩa và tăng thêm giá trị trong chuỗi cung cấp.
Trong chừng mực nhất định chúng ta đã hướng đến các quyết định chiến lược mà các
công ty lớn nhất phải làm trong việc quyết định xem cạnh tranh ở đâu và như thế nào
trong thị trường toàn cầu. Chúng ta sẽ chuyển sang xem xét địa điểm và cách thức cạnh
tranh của các doanh nghiệp nhỏ hơn trong thị trường như vậy.
CÁC QUYẾT ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING TRONG CÁC DOANH NGHIỆP
VỪA VÀ NHỎ (DNVVN)
Mặc dù trong phần này chúng ta xem xét DNVVN như mộ
t tổng thể, trên thực tế lãnh
vực DNVVN bao gồm các doanh nghiệp trải dài từ hoạt động kinh doanh với một người
đến các doanh nghiệp sử dụng đến 250 công nhân có vị thế mạnh mẽ trên thị trường và
thậm chí có sự hiện diện quốc tế quan trọng trong thị trường ngách. Hơn nữa, các doanh
nghiệp quốc tế qui mô vừa lại đang phát triển nhanh nhất và nhanh chóng trở thành các
doanh nghiệp lớn. Trong khi xem xét việc ra quyết định trong các DNVVN, chúng ta
không tập trung vào các doanh nghiệp mới một con số công nhân cụ thể mà đúng hơn là
tập trung các đặc tính sở hữu và quản trị của các doanh nghiệp nhỏ hơn nói chung, chẳng

2
Ghoshal, S. and Bartlett, C.A. (1992) ‘What is a global manager’, Harvard Business Review, September–
October.